[Lean Startup] 린스타트업과 고객검증

Early Adopters / Eearly Evangelist

Geoffrey Moore 는 저서 "Crossing the Chasm(1992)"에서 "기술 수명 주기 채택 곡선"의 개념을 채택하고 대중화했는데, 기술은 구매자유형에 따라 5단계로 분류됨

• 혁신가(Innovators) 
  종종 기술에 대한 순수한 관심에서 벗어나 새로운 기술을 공격적으로 추구함
• 얼리어답터(Early Adopters)
  본질적인 이점을 위해 기술을 가장 먼저 추구함
• 초기 다수(Early Majority)
  신기술의 이점에 의존하지만 다른 사람들이 문제를 해결할 떄 까지 기다림
• 후기 다수(Late Majority)
  기술 자체에 관심이 없으며, 확립된 표준(기준)을 기다려서 사실상의 표준을 구매함
• 낙후자(Laggards)
  기술과 관련이 있는 것을 원하지도 않고, 기술에 대한 지식도 필요 없음

주류 고객들보다 앞서 신기술 및 새로운 제품의 가치를 이해하는 열정적인 초기 사용자 또는 얼리어답터를 확보하는 것은 시장진입에 있어서 중요한 요소임

얼리어답터는 다음과 같은 이유로 신생 기업/스타트업에 중요

• 단지 최신 기술을 소유하기 위해서가 아니라 자신(또는 회사)의 문제를 해결하기 위해 항상 새로운 기술을 찾고 있음
• 구매 의사 결정을 내리기 위해 다른 사람의 추천에 의존하지 않음. 다른 얼리어답터의 영향을 받기는 하지만 그들의 주요 관심사는 알려진 문제를 스스로 해결하는 것임.
• 얼리어답터는 창업자(또는 제안자)를 돕고 싶어하며 (가장 좋은 점은) 자신이 도와준 팀이 성공하기를 바란다는 것임. 얼리어답터들은 문제를 스스로 해결함으로써 영웅이 될 수 있는 기회를 기다림.

각 단계로의 이동(전환)은 제품의 주요한 기능 요소와 다음 단계에 속하는 고객의 구매 습관 사이의 차이로 인해 발생하는 격차로 인해 발행를 받게 됨.
Geoffrey Moore의 "Crossing the Chasm"에서는 얼리어답터와 초기 다수자 사이의 간극, 즉 너무 넓고 깊은 간극에 초점을 맞추고 있는데, 이 간극의 격차가 커지지 않도록 해야 함.

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Segmentation - 세분화

이미지 출처 : 5 Customer Segmentation Analysis Methods For Business Growth - Corporate Vision Magazine (corporatevision-news.com)

고객 세분화는 더 큰 시장을 특정 요구 사항을 공유하며
서로를 참조하는 식별 가능한 더 작은 사용자 그룹으로 나누는 것임

• 고객 세분화는 종종 고객 프로필 또는 산업 특성 등과 정의하는 방법이 혼동될 수 있음
• 고객 세분화는 공통적인 관심사를 공유하고 “서로에 대한 액세스”가 가능하며 서로를 신뢰할 수 있는 참조 그룹으로 보는 유사한 사람들로 구성됨
  • 캘리포니아의 잠재 고객은 뉴욕의 잠재 고객과 니즈를 공유하지만 커뮤니케이션 수단을 공유하지 않는 경우 별도의 세그먼트이며, 두 잠재 고객이 모두 뉴욕에 있지만 매우 다른 산업 분야에서 일하고 다른 니즈를 갖고 있는 경우에는 서로 다른 부문에 속할 가능성이 높은 것임
  • 일반적으로 마케팅과 판매는 각각 다른 타겟팅 목적을 갖기 때문에 다른 세그먼트로 분류하는 것이 보편적임
• 세그먼트 내의 개개인이 서로 통신한다는 것이 아니라 그렇게 할 수 있는 “액세스 권한이 있다”는 것임
  • 제품에 대한 입소문은 솔루션을 전달하기 위한 필요와 수단을 공유하는 사람들 사이에서 가장 잘 작동함
  • “서로에 대한 액세스”는 고객 세그먼트에게 접근 가능한 공통된 방법론을 나타냄
  • 제품을 구매하는 유사한 개인 집단에서 간접적인 지식(예: PR, 사용 후기 등)은 강력한 영향력을 발휘함
• 적절한 세분화를 통해 다음과 같은 장점을 얻을 수 있음
  • 제품/서비스의 시장 적합성에 대해 더 빨리 알아보기 
  • “비어 있는” 세그먼트 찾기, 즉 경쟁자가 없는 시장을 발견 
  • 더 일찍 시장 리더 되기(세그먼트 지배)
  • 볼링 핀과 같은 세그먼트 정렬(및 쓰러뜨리기)
    : 하나의 세그먼트를 정복하면 이웃 세그먼트에 영향을 줌
  • 기존 자원에 집중하여 자본 효율성 극대화

 

Moore의 "Crossing the Chasm"의 기본 원칙 중 하나는
초기에 다수의 <해안 교두보> 역할을 할 수 있는 세그먼트 하나를 선택해야 한다는 것임

• 비즈니스 확장하기 위해 여러 부문에 대한 판매 프로세스를 실행할 때, 제품을 Customize하거나, 마케팅 활동을 맞추기 위한 것들은 매우 어렵고 복잡한 계획이 될 수 있음
• 경영학에서는 다수의 고객 세그먼트를 대상으로 하는 것이 개발 비용 및 마케팅 효율성 측면에서 저렴하다고 얘기하지만 “하나의 세그먼트” 전략은 오히려 세분화의 이점을 극대화할 수 있음
• 인터넷 마케팅, 특히 소셜 미디어의 큰 이점 중 하나는 기회에 따라 이웃 세그먼트로 확장 시킴과 동시에 초기 핵심 세그먼트를 위한 가치 구축에 전념할 수 있다는 것임

 

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Market Type - 시장 유형

새로운 제품이 직면한 다양한 유형의 시장 상황을 설명하기 위해
Steve Blank가 만든 개념으로 기존 시장, 재분할 시장 및 신규 시장으로 분류할 수 있음

 

[1] 새로운 제품(New Product)을 새로운 시장(New Market)에 소개하는 경우

• 탐색팀의 기술이 기존 시장을 산산조각 낼 만큼 너무 극적으로 새로운 경우, 탐색팀의 제품은 100% 시장 점유율을 가지게 됨
• 고객에게 탐색팀의 제품이 무엇인지, 용도가 무엇인지, 어떻게 사용할 것인지 설명해야만 함(학습효과 생성)
• 목표 고객들은 시장에 다른 제품이 존재하지 않기 때문에 처음 제품을 사용하기 시작하면 제품 사용을 중단하지 않을 것임
• 고객들이 제품 사용을 중단한다면, 그것은 동일(또는 유사한) 유형의 새 제품이 아니라 완전히 새로운 유형의 제품으로 교체되는 것임 (예를 들어, 자동차는 말이 끄는 마차를 대체한 것임)

[2] 새로운 제품(New Product)으로 기존 시장(Competition Market)에 진입

• 기존 시장에 진입하는 신제품들은 주로 기존의 주요 시장 참여자(경쟁자들)로부터 시장 점유율을 빼앗기 위한 시도를 통해 진입에 성공하게 됨
• 신제품은 “기존의 조각(시장점유율)”을 훔치는 것만큼의 “시장의 파이(전체 시장의 크기)”를 키우는 것이 아니기 때문에, 고객은 탐색팀의 제품을 사용하기 위해 이미 사용하고 있던 경쟁사의 제품 사용을 중단하게 됨
• 고객들은 더 매력적인 기능 혹은 더 나은 제품 매력을 가지고 있기 때문에 그 제품을 사용하는 것임.
  탐색팀이 가격에 민감하게 반응하는 사용자들에게 매우 낮은 가격을 제공하거나, 또는 고유한 욕구를 가진 사용자들에게 특정한 기능들을 제공하기 때문이 아님.

[3] 재분된 기존 시장(Re-segmented Market, 저비용 및 틈새 시장)

• 지속 가능한 경쟁력을 갖추거나 확고하게 낮은 가격으로 기존 시장에 진입하는 신제품들은 기존 제품의 시장 점유율을 훔쳐갈 뿐만 아니라 가격에 민감한 고객에 대한 판매를 거쳐 시장 규모를 확장하는 효과를 갖게 됨
  • 고객들은 상당한 비용을 절감할 수 있기 때문에 경쟁사의 제품 사용을 중단하고 탐색팀의 제품을 사용하거나, 또는 경쟁사의 제품을 사용할 여유가 없던 고객들이 낮은 비용을 통해 이 제품의 사용자로써 시장에 진입하기 시작할 것이기 때문임
• 특정 사용자 계층을 대상으로 하는 고유한 기능으로 기존 시장에 진입하는 신제품은 기존 제품의 시장 점유율을 차지할 뿐만 아니라 새로운 기능을 통해 시장에 출시된 신규 고객에게 판매함으로써 시장 규모를 확장하게 됨
  • 탐색팀의 제품이 갖춘 기능이 고객들의 요구에 더 잘 맞기 때문에 고객이 경쟁사의 제품 사용을 중단하고 귀하의 제품을 사용하거나, 또는 기존 제품이 고객의 요구에 적합하지 않기 때문에 사용하지 않던 새로운 사용자들이 새롭게 시장에 진입함으로써 더 큰 시장 규모를 확보하게 됨.

 

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엄지의 규칙

 

고객 개발에서 가장 어려운 구분은 탐색팀의 제품이 새로운 시장을 지향하는 것인지 또는 기존 시장을 재세분화 하는 것인지의 방향성을 규정하는 것임

• 신생 기업가(창업자들)은 스스로 새로운 시장을 위한 새로운 제품을 가지고 있다고 믿는 경향이 있지만, 이와 같은 case는 매우 드문 것임
• 대부분 기술의 혁신으로 비용을 낮추거나 기존 시장 내에서 기존 제품들과 비교해서 문제를 해결/개선하는 새로운 기능 또는 특징을 가능하게 만든다고 주장할 수 있음
• 새로운 시장에서 새로운 제품으로 시장 혼란을 가져오는 것들은 대부분 주요한 기술적 혁신을 요구하거나 기존 기술을 새롭고 예측하지 못한 방식으로 사용하여 기존 의 해결방법을 완전하게 대체하는 것일 때 가능한 것임
• 엄지의 규칙이 적용되기 보다는, 아마도 시장을 재분할하는 것일 경우가 많음

 

[마켓 유형 선택시에 고려해야 할 역설적 관점]

[1] 나의 시장 유형에 대한 고객의 관점이 내 것보다 더 중요함

• 특정한 Market type에서 특정 시장 내의 경쟁업체와 관련하여 특정 위치에 있다고 말할 수 있지만, 고객이 그렇게 보지 않는다면 탐색팀의 믿음은 아무런 소용이 없음
• 예를 들어, “고령자를 위한 Facebook”을 개발하는 경우 기술에 정통한 전문가 뿐만 아니라 탐색팀과 기술적 파트너들은 소셜 네트워킹 시장을 노인 대상의 틈새 시장으로 세분화 했음을 알 수 있을 것임. 하지만 노인들이 Facebook에 대해 들어 본 적이 없다면 비교는 무의미한 것임
• 만약 “시니어를 위한 Facebook”의 랜딩 페이지가 얼마나 확산될 수 있는지 확인할 것

 

[2] 시장 유형을 선택할 수 있음

• 투입할 수 있는 돈이 많지 않다면 시장을 재세분화 하는 것처럼 행동하는 것이 유리함
• 새로운 시장에서 고객에게 신제품의 기능과 신제품이 필요한 이유를 알려주기 위해서는 기존의 경쟁업체와 경쟁하기 위해 수백만 달러의 마케팅 비용이 필요할 것임
• 지출할 수 있는 역량이 없다면 특정 틈새 시장 부문을 장악하여 비즈니스를 구축하거나 투자자에게 견인력을 입증해야 하는데, 본질적으로 재분할된 기존 시장과 유사한 방식으로 작동하는 “분할된 새 시장”을 정의하는 것이 유용할 수 있음.

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"Non-Traditional" Business Model

정해진 금액을 받고 고객에게 직접 제품을 판매하지 않는 비즈니스 모델

• 예를 들어 “무료”로 일부 요소를 제공하는 비즈니스 모델, 또는 수익보다 사용자 규모를 입증하기 위해 욕구 등으로 무료가 사업을 성장시키는 최선의 방법이라고 믿는 기업가와 아이디어의 타당성을 검증하기 위해 또는 궁극적으로는 유료화의 미끼로 사용자를 무료로 모으려는 기업가를 구별해야 함
• 부분 유료화(Freemium) 비즈니스는 제품의 기능 또는 가격에 따라 차별화된 여러 계정 수준을 제공하며, 그 중 하나는 반드시 무료이고 결제가 필요한 버전 또는 계정 수준이 존재함
• “무료” 비즈니스 모델은 광고 수익, 판매 리드, 메타 데이터 또는 가상 상품 등을 통해 사용자로 부터 수익을 창출하는 방법을 알기 위해서(이미 알고 있다고 가정하는 것과는 다름) 적용하거나, 또는 비즈니스의 주요 목표가 사용자 성장인 경우 사용가능한 것임
• 또는 비즈니스 중 일부가 “사전 수익 모델”일 수도 있음
  • 사용자로부터 수익을 창출하는 데 사용할 정확한 방법을 결정하지 못했기 때문에 (혹은 아직 정확하게 알 수 없기 때문에)
  • 사용자에게 다른 상품을 판매하기 위해 한 제품을 무료로 사용하도록 하는 경우
  • 가치 창출 메커니즘이 시작되기 전에 사용자 수를 확장(확대)해야 하는 경우

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Positioning

포지셔닝은 잠재고객의 마음 속에 제품을 시장 환경에 배치하는 행위이다.

• Geoffrey Moore의 “Crossing the Chasm”은 제품 포지셔닝에는 다음과 같은 통찰력이 포함되어야 한다고 정의함
  • 탐색팀의 제품 이름, 해당 제품의 유형 또는 고객들이 제품을 구매해야 하는 강력한 이유 등
  • “경쟁자가 존재하지 않는 상태”, 또는 “게임 체인저가 될 수 있는 특징” 등
  • 고객에 대한 포지셔닝의 목표는 그들이 어떤 이점을 얻을 수 있으며 왜 경쟁자보다 우월한 지의 이유임

Note
차별화 요소보다 차별화 요소가 제공하는 혜택이 더 적합한 포지셔닝의 가능성이 높음.
예를 들어 영업 자동화 도구로 SaaS를 처음으로 제공하는 경우, 고객은 SaaS이기 때문에 구매 하는 것이 아니라, SaaS가 제공하는 이점이 인소스 솔루션이 제공하는 이점보다 크기 때문에 구매하려는 것임(예: IT 비용이 저렴함. 배치 비용이 더 낮음. 원격 액세스가 더 쉬움. 웹과의 통합이 더 쉬움. 웹 인터페이스로 교육 비용을 낮춤 등)

• 나의 포지셔닝은 고객 유형에 따라 달라져야 함
  • “Facebook for Seniors”는 고객에게는 좋지 않은 포지셔닝일 수 있지만, 투자자, 파트너, 일부 미디어 및 분석가에게는 매우 적절할 수 있음. 
  • 만약, 미디어(PR)와 분석가(AR) 등의 의견대로 브랜딩 된다면, 고객을 혼란스럽게 하거나 기존 제품으로 잘못 묶이는 등과 같이 포지셔닝의 실패가 발생할 수 있음

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Product-Market fit

• 제품에 대해서 일정 규모의 시장을 대표하는 적극적인 사용자의 강력한 수요를 확인할 수 있으면, “제품-시장 적합성을 좋은 시장에 만족시킬 수 있는 제품을 가지고 있는 것 (Mark Andreessen)”이라고 정의할 수 있음.
• Steve Blank는 “Customer Validation은 (해당 고객의 비용을 일부 줄여주는 것과 같이) 제품의 특징에 긍정적으로 반응하는 일련의 고객과 시장을 발견했음을 증명하는 것” 으로 정의함.

• 전통적인 비즈니스 모델(돈을 받고 제품을 판매하는 비즈니스 모델)의 Product Market Fit에는 다음 세 가지 기준이 충족되어야 함
  1. 고객이 제품에 대한 비용을 기꺼이 지불해야 함(수용 가능성)
  2. 고객 획득 비용이 제품에 지불하는 비용보다 적어야 함(실현 가능성)
  3. 시장이 비즈니스를 지원할 만큼 충분히 크다는 충분한 증거가 있어야 함(성장 가능성)

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• 모든 비즈니스는 어느 시점에서는 반드시 수익에 도달해야 하므로 Product-Market Fit 로드맵이 존재해야만 함
  • 제품을 판매하여 번 돈보다 적은 비용으로 고객을 확보할 수 있다는 것을 증명할 수 없다면 비즈니스 모델에 근본적인 문제가 있는 것
• Product-Market Fit에 대한 정의가 다소 명백한 지표로서 수익에 도달하는 것을 검증하는 것이 분명한 목표이지만, 시장 수용의 관점에서 Product-Market Fit 을 정확하게 측정하는 것은 조금 어려운 문제일 수 있음.

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GrowthHackers의 설립자인 Sean Ellis는 다음과 같은 견해를 제시함

• Product-Market Fit을 달성하려면 최소 40%의 사용자가 귀하의 제품 없이는 “매우 실망할 것”이라고 말할 수 있어야 함
  • 이 40%라는 임계 값은 다소 임의적이지만 거의 100개 이상의 스타트업 결과를 비교했을 때, 시장에서의 견인력을 얻기 위해 고군분투하는 사람들은 항상 40% 미만인 반면, 강한 견인력을 얻는 대부분은 40%를 초과하고 있음 
• 반대로 40% 이상의 모든 비즈니스가 성공하는 것은 아니지만, 그럼에도 다음과 같은 이유로 40-50%의 수치가 합리적이라고 판단할 수 있음
  1.  Moore의 기술 수명 주기 채택 곡선을 작용할 수 있다면, 이 시점에서 대상 고객은 주로 얼리어답터들일 것인데, 초기 다수 또는 후기 다수 채택자들보다 탐색팀의 제품에 훨씬 더 관심을 가질 것이기 때문임
  2. 해당 목표를 달성할 때까지(Ellis가 권장하는 대로 40%) 비즈니스 확장을 시도했다면 수요 창출 노력(Scale-up)에 돈을 쓰기 전에 성공을 확인하고 싶을 것이기 때문임 
• 40%의 수치는 탐색팀의 솔루션이 Product-Market Fit을 달성했다는 좋은 지표일 수 있지만, 시장 규모에 대해서는 아무런 의미가 없다는 것을 인지해야 함

 

 

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Minimum Viable Product(MVP)

MVP는 특정 목표를 달성하기 위해 필요한 기능 수가 가장 적으며,

사용자가 어떤 형태로든 최소한의 리소스/비용을 “지불”할 의향을 나타낼 수 있는 제품이어야 한다.

 

• <Lean Startup>의 Eric Ries가 정의한 바로는 “최소 실행 가능한 제품(MVP)는 팀이 최소한의 노력으로 고객에 대해 검증된 정보를 최대한 수집할 수 있도록 하는 신제품 버전의 솔루션”임. 
  • 이러한 정의는 시간이 지남에 따라 발전해 왔지만 그 본질은 의 고객 발견 단계에서 Steve Blank가 제시한 “제품 기능 세트 가설”에서 크게 바뀌지 않은 것임 
  • “고객/문제 브리핑의 마지막 부분은 제품 개발 팀이 놀랄 만한 것일지도 모르며, 당신의 팀은 고객이 첫 번째 릴리스에서 비용을 지불하려는 가장 작은 기능 세트를 이해해야 함”
• MVP는 제품의 개념과 Product-Market Fit 사이의 단계를 통해 발전한다.
  • Eric Ries가 정의한대로 “이것이 바로 린 스타트업 방법론이 각각의 단계에서 특정 질문 (가설)에 답하도록 설계된 일련의 MVP인 이유인 것임” 
  • “랜딩 페이지 및 구매 버튼” 또는 실제로 작동하는 하드웨어 프로토타입 등은 제품, 시장 및 제품 소유자의 현재 목표에 따라 MVP로 간주될 수 있음

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MVP 모델의 예시

• 앞에 제시된 자료에서 MVP 1, 2, 3 세 그룹은 개념 도출에서 유료 제품에 이르기까지 고객 개발 경로를 따라 비즈니스를 이동하도록 설계된 유효한 MVP 모델임

 

• 탐색팀은 비즈니스 모델로 제안된 제품, 기술, 기능 및 이점을 설명하는 랜딩 페이지를 통해 시장 생존 가능성을 테스트하기로 결정 
  • 목표는 사용자가 특정 “행동 유도”를 클릭하도록 하는 것 
  • MVP1에서 주요 테스트 요소는 “관심” 또는 “흥미”일 것임
  • MVP2에는 기술 사양, 세부 도면 또는 핵심 기술을 시연할 수 있는 기능 등이 혼잡하게 포함되어 있음 (고객 세그먼트에 따라 탐색팀의 목표는 투자자, 기술 파트너십 또는 헌신적 인 베타 고객을 확보하는 것일 수 있음) 
  • 최종 MVP는 반드시 제품의 최종 폼 팩터에 있지는 않더라도 실제 고객이 문제를 해결하기 위해 사용할 수 있는(사용하려는) 기능을 포함하는 초기 버전의 제품임
• 이 맥락에서 “실행 가능한”의 의미는 성공에 대한 외부의 정의에 의해 제한되지 않고 특정 “테스트 요소(사용, 문제 해결, 돈)”로 측정되는 기업가의 목표(사용자 규모, 특정 기능, 지불)에 의해 결정되는 것임

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Lean Startup

빠르고 반복적인 개발 방법론과 고객 개발 원칙을 결합한 스타트업 모델

• • Lean Startup은 Eric Ries가 만든(및 상표 등록된) 개념으로 Steve Blank의 “고객 개발” 개념과 빠른 릴리스, 반복 개발 방법론(예: 애자일)을 결합한 것 
• Eric Ries는 Lean Startup이 세 가지 트렌드에서 탄생한다고 정의 •
  1. 오픈 소스 및 무료 소프트웨어로 지원되는 플랫폼 사용
  2. 애자일 개발 방법론 적용 
  3. 고객 개발 프로세스로 예시되는, 맹렬한 고객 중심의 신속하고 반복적인 검증
• 네 번째 요소를 추가한다면, “강력하고 저렴하며 사용하기 쉬운 분석의 사용”임
  • 린 스타트업의 세가지 트렌드들은 이미 실행되어 왔던 것들이지만, “강력하고 저렴하며 사용하기 쉬운 분석의 사용”을 적용하는 것은 최근의 현상으로 Product-Market Fit에 집중하는 비즈니스와 같이 “반복의 속도” 또는 “달러당 학습(검증) 주기의 수”와 같이 전례 없는 잠재력을 요구하는 경우에 유용함

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고객 개발과 제품 개발은 별개이지만 서로 연관되어 있고 반복적인 프로세스임을 보여주는 관계를 정의

• Eric Ries가 정의한 바와 같이 고객 개발 팀은 “고객이 누구인지, 고객이 해결하고자 하는 문제, 솔루션이 무엇이어야 하는지에 대한 가정을 테스트”하고 제품 개발 팀은 실제로 솔루션을 구축하는 것임
• 제품 개발 프로세스는 고객 개발을 통해 간접적으로 고객으로부터 입력을 받고 (가능한 경우) 제품 사용을 직접 측정해야 함
• 제품 개발 프로세스는 제품 개발을 지속적으로 반복하여 새롭거나 다른 기능을 가능한 한 빨리 고객에게 직접 공개해야 함

• 고객들의 기능 사용에 대한 주요 관점은 제품 개발 보고서를 통해 간접적으로 고객으로부터 입력을 받을 수도 있지만, 고객 개발 방법론은 고객 개발 과정 및 분석에서 직접 확인할 수 있음
  • 고객 개발 프로세스는 핵비즈니스 핵심 가설, 제품 기능, 인수 및 전환 가설 등을 반복함으로써 가설의 업데이트, 고객들로부터 얻는 정교한 메시징, 시장 포지셔닝, 필수 기능 요구 사항, 또는 시장진입에 요구되는 마케팅/영업 전술 등을 도출할 수 있음
• Customer Discovery 관점에서 Lean Startup은 Lean Process 원칙 그 자체를 반드시 사용하는 것이 아니라 다음과 같은 목표를 위해 고객 개발 방법론과 함께 빠르고 반복적인 개발 관행을 사용하는 것임
  1. 핵심 가설을 검증 (고객-문제-해결방법)
  2. 최소한의 실행 가능한 제품(MVP)을 개발
  3. Product-Market Fit을 달성
  4. 확장을 위한 개발 및 마케팅 로드맵을 생성

• Lean 방법론을 사용하여 적절한 반복 주기 Loop를 만들려면 각 반복 단계에서의 성공 및 실패를 미리 정의하고 진행 상황을 측정할 수단을 만들어야 함
  • 예를 들어, 웹 기반 비즈니스 생태계에서 Dave McClure의 를 적용하여 개념에서 제품 시장 적합성까지 다양한 고객 및 제품 개발 단계 내부의 테스트 루프를 측정할 수 있음
• Eric Ries가 Lean Startup에서 제시한 맥락에서 Lean으로 간주되기 위해서는 어떤 기준이 필요한 것인지, 필요하지 않은 것인지 구분할 필요가 있음

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Pivot

• 고객 개발 맥락에서 피벗은 학습을 기반으로 고객 문제 솔루션 가설을 수정하거나 또는 비즈니스 모델의 요소를 변경하는 것을 의미함
  • Eric Ries는 “테스트를 통해 각각의 가설이 실패한 경우에 비즈니스 모델의 한 요소 (고객 세그먼트, 기능 세트, 포지셔닝)를 변경하는 새로운 피벗으로 이어지게 되지만, 그 실패가 탐색팀이 배운 모든 것을 버리는 것은 아님”이라고 정의함
• Pivot은 “빠른 실패(fast fail)” 개념의 핵심
  • 탐색팀의 가설이 틀렸다는 것을 빨리 확인할 수 있다면, 더 빨리 가설을 업데이트하고 다시 테스트할 수 있는 것임

 

 

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Getting out of the building

 

건물 밖으로 나가라”는 것은 비즈니스 가설의 타당성을 확인하기 위해서는 살아 숨쉬는 고객과 대화(가능하면 직접 만나서)해야 사실을 확인할 수 있다는 것을 의미함.

• 대다수의 사람들에게 있어서 낯선 사람과 대화하는 것을 어려워 하는 것이 일반적임
• 대부분은 불편한 전화 요청을 받거나 낯선 사람과 통화하는 것과 같은 이유로 이런 방법을 수행하 지 않기 위한 변명이나 합리화를 찾을 것임
• 이런 거부감의 가장 큰 이유는 단순히 거절에 대한 막연한 두려움 때문임
• 때때로 기업가들은 시장이 없다는 사실을 재빨리 깨닫는 것 보다 (불행한 일이지만) 자신의 소중한 소유물인 원대한 아이디어를 돌보는 것을 더 좋아하기 마련임
• “건물 밖으로 나가는” 목적 중 하나는 실행 가능한 사업 아이디어가 고객들에게 유용한지 알아보는 것으로, 그렇지 않은 경우에는 가능한 한 빨리 다른 비즈니스모델로 전환해야 함
• “건물 밖으로 나가는 것”은 실제 소요될 비용은 물론, 기회 비용(아무도 원하지 않는 제품을 만들지 않았다면 할 수 있었던 다른 가치)를 최소화하도록 설계되었다는 점을 기억해야 함
• 분석, 설문 조사 및 기타 자동화된 사용자 테스트 방법들은 보완적이긴 하지만 “건물에서 나가기”를 대체하지는 못함